好多網路行銷單位,及網路行銷老師都在開辦line行銷及line@課程。

我始終沒有跟任何line行銷老師搭配推廣!!

只有這場LINE@商機大引爆~我破例了!!!........

LINE@商機大引爆

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LINE在台灣的註冊人數已超過1700萬人,在智慧型手機上的使用人口已經超越最大的社群平台。

過去的上網人口,是越年輕的人越多,而年輕人消費能力較有限,但LINE的使用年齡層徹底翻覆,

20歲-39歲的使用人口佔總使用人口的41.9%,而40歲以上的使用人口,占了48.8%,

月收入超過4萬以上的
LINE用戶,占整體用戶40%以上,而其中更有8.9%用戶收入更高達8萬以上。

但這一切跟你有甚麼關係呢?


LINE公司最新推出的LINE@生活圈,猶如社群平台的粉絲團,但目前最大的社群平台,觸及率也未超過10%,而LINE@卻高達70%以上,更重要的是 申請免費 。

LINE@ 的使用人口、年齡層、觸及率、擴散力、整體威力可說是眾多行銷管道最好的,過去我們幫助過很多人在社群平台賺到第一桶金,而這次 LINE@ 的使用人口、年齡層、觸及率,整體威力超過過去所有的社群平台至少20倍以上。

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現場改善:日本競爭力的成功之錀



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商品訊息描述:

冶煉日式管理的精粹

世界級的改善大師今井正明認為,提升成果的改善焦點是在企業營運績效中,最具關鍵性的場所-現場,亦即為實際發生行動的場所;因為所有的企業,皆得從事三項賺利潤的主要活動:開發、生產及銷售。若缺少這些活動,公司便無法生存,而現場便是這三項活動的場所。「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處,在於並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序,或是昂貴的設備,只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等,便能輕易解決組織的沈痾,獲致高水準品質及巨額利益。現場是開發產品的地方,也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處;因此,若能隨時注意現場的改善,便能強化這關鍵性的營運領域,使企業營運的成效發揮極致,產生數倍的利潤。


一九八六年,我在東京的大倉大飯店時,第一次看到了今井正明的書:《改善:日木企業成功的奧祕》。多年來,我對日本在製造業為何能如此先進,深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。回溯到一九六○年代,那時的日本,已能製造出比歐洲共同市場國家,更好的照相機了,而成本僅為一半,真是令我神魂顛倒。這僅是在一九六○年代及七○年代初期,開始從日本製造出來的許多優異產品中一個例子而已。我不知道這是否由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊,或者是日本正在使用一些機密的製造流程。在尋找這個答案的同時,我讀了許多有關日本企業經營的書,也與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到《改善》一書時,立即明白了,並且發掘出他們成功的關鍵。我同時也認為,「改善」既能在製造業運用如此之佳,或許也能應用提供於服務給共同基金股東的企業上。我將此觀念帶回家,開始引用至公司的一部分高階管理上。時機可能不是很對,因為在一九八七年十月,美國的證券市場嚴車走下坡。在那種我們對投資報酬的回收沒有把握的環境下,便開始轉移專注於改進服務,以建立顧客的忠誠度;而「改善」的精神,即是不論你正在做什麼,都能做得更好;這些帶給我們進行此事的基礎。我們必須藉用團隊來運作、設定及達成更高的服務標準。縱使在這個投資行業艱困的時期,「改善」也能成功地幫助我們。在過去十年裡,我們持續不斷地專注於「改善」,也看到了許多成果。然而,我們知道在提供顧客的服務上,以及如何應用「改善」的觀念於企業上,仍有(而且永遠都有)改善的空間。就在此節骨眼,「現場改善」風行起來了。它是任何企葉、製造業或服務業,推行「改善」的實務指南,而且任何員工及高階管理者都能受益。舉個例子,作者告訴我們,許多中方法是每個人、每一天,都可以用來實踐「改善」的。不管是藉著消除浪費、重組他們的工作站,或是發現做好工作的更佳方法,這些步驟很少是需要上級的許可,或者大筆的費用支出。它們僅簡單地包含了注意細節,和使工作做得更聰明的一般常識方法。於是將之結合起來,便可以在品質改善、降低成本、提升及時性上,產生很大的不同。我尤其喜歡今井正明把重點放在衡量及標準上。客觀的衡量,就是用來確定何處需要改善,以及是否有了改善的最佳方法。「衡量」本身就是一個很簡單的觀念。然而有時會發現,要設定正確的標準可就不容易了。在服務業裡,我們發覺要以有形的方式衡量產出品質的水準,比在製造業更不容易。在一條已生產十年的生產線上,一旦發生了十分鐘的故障停機,你就知道有大麻煩了;但在一個持續提供服務的過程中,就不會看得很清楚。雖然如此,但在尋找正確的標準過程中,已經有助於告誡我們缺點所在。同時,也有助於我們專用已知的最佳方法,來處理某一特定的作業流程。多去實踐!就如同今井正明在他提供的個案實例中,所顯現出來的成果。「改善」,或稱為持續地改進,可以成為生活的一種方式。要在公司內經常形成這樣的態度、精神與風氣。它不是一種你可以期望在一夜之間,即可推行成功,或者使你的銷售業績轉虧為盈的東西。但是,一旦「改善」起了作用,員工及管理者也都一樣,會認定改善是他們工作的一部分--與他們的職責同等重要,學習到如何改進工作方式。今非指出這樣的探索過程,使得工作更具有挑戰性及趣味性,這點我非常同意。當管理階層與員工在一起時,彼此之間會持續不斷交換意見,以助於設定及達成標準,然後再發展更新、更好的標準,改善是永無止境的。近年來,我們見到了許多有關企業經營成功的策略,如過眼雲煙般似地來來去去。但在我的經驗裡,「改善」跟這些不同。它不是一時流行的風潮,它協助我們如何以最基本的方法來做工作。從事工作的過程本身,就是要完成工作,也是能令我們深具成就感的方法。對我而言,那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業環境中,欲想在自己的領域成為領先者,應當持續問到:「我們應如何將明天的工作,做得比今天更好?」在《現場改善》中,今井正明斯給予我們的,正是如此做的工具。

富達投資公司(Fidelity Investments)董事長兼執行長

愛德華.詹森三世(Edward C. Johnson, III)

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